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Synthèse
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La présente recherche est le fruit d’un effort d’investigation entrepris par un groupe de 24 dirigeants d’entreprises marocaines réunis au sein du Centre d’Etudes et de Recherche des Dirigeants (CRD), qui se sont interrogés sur les raisons « profondes » de difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice quotidien de leur mission :
- la difficulté à instaurer une logique forte et partagée à base de raisonnement rationnel dans leur entreprise
- la difficulté à inscrire leurs actions de « progrès » dans la durée, et à conjurer les risques d’ « involution » parfois radicale, généralement par suite de changement du (des) principal (aux) dirigeant (s).
- le sentiment fort que ces difficultés tiennent moins à la capacité du corps social à assimiler les aspects techniques du changement, qu’à « se conformer » du point de vue des attitudes et des comportements aux « exigences » requises, en référence aux « normes occidentales » ; d’où l’interrogation sur les facteurs explicatifs : sont-ils d’ordre sociologique, culturel, religieux, ou simplement de management ?
Le travail, circonscrit au groupe (donc sans souci de représentativité statistique de l’entreprsie et de la société marocaines), a néanmoins valeur « significative » au regard du profil et responsabilités des acteurs de la recherche (dirigeants formés aux grandes écoles françaises et américaines, partageant « a priori » les mêmes valeurs de modernité et de progrès, et exercant un rôle leader dans leurs espaces de responsabilité). Ils peuvent être considérés à ce titre comme « représentatifs » de l’élite « moderne » du pays.
La recherche proprement dite a été conduite en trois étapes :
1- Entretiens (menés par un consultant sociologue) avec les membres du groupe, pour dégager, en première lecture, les représentations que l’on se fait de la problématique posée
2- Enquête à base de questionnaire (réalisée par un consultant historien), en vue de « valider » les principaux items de la première phase, et de faire ressortir des directions significatives pour l’action.
3- Témoignages (11) sur des expériences réussies de mise en œuvre de démarches de changement et d’appropriation des ingrédients de la modernité.
Ces trois étapes, menées sur une durée de 18 mois, ont nécessité plus d’une dizaine de rencontres de discussion, approfondissement et validation des analyses et conclusions.
Remarques :
- les propos critiques et auto-critiques, même parfois nuancés dans leur formulation, témoignent d’une « prise de risque » de leurs auteurs face à des « tabous », eu égard à leurs positions sociales et leurs statuts dans le milieu dirigeant du pays
- ils suggèrent par eux-mêmes une réalité sociologique et culturelle en mouvement, qui exige un renouvellement des grilles de lecture de la problématique de changement (mutations) des pays ayant pour référentiel commun l’Islam |
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Enseignements d’une recherche qui continue… |
1- La question posée
L’interrogation du groupe de dirigeants marocains à propos de la « difficulté d’inscrire le progrès dans la durée » concerne l’univers de l’entreprise. Mais ce faisant, elle renvoit inévitablement aux liaisons complexes que celle-ci entretient avec son milieu, à savoir la société globale, et le processus historique de l’émergence et de l’évolution de l’entreprise en tant que telle depuis le début du XXè siècle.
Par ailleurs, du lieu d’où ils parlent, ces dirigeants ont conscience de double univers paradoxal dont ils sont eux-mêmes porteurs : leur enracinement culturel « traditionnel » et leur aspiration à la « modernité » en tant qu’ « idéal rationnel » et autres valeurs associées, auxquels leur parcours personnel/professionnel les a amenés à s’identifier.
Le cheminement réflexif a été donc opéré constamment dans une double lecture et une mise en balance entre les réalités observables / vécues, et « le modèle de référence » de l’entreprise (et de la société) vers quoi on « doit » tendre.
Ainsi, la question de « la difficulté à inscrire le progrès dans la durée », revenait de fait à celle de savoir comment faire épouser par le corps social (de l’entreprise, donc de la société) les ingrédients de l’entreprise / société « modernes » sans renier ses spécificités ou caractéristiques identitaires. En d’autres termes : comment dépasser l’éternelle équation (piège ?) Tradition / Modernité ?
2- Modernisme n’est pas Modernité
Pour répondre à cette question, le premier écueil conceptuel a été de lever la confusion entre modernisme et modernité.
Que l’économie et la société puissent s’ouvrir aux techniques, technologies, méthodes d’organisation et de production… développés dans les pays industriels avancés (infrastructures, industries, objets de consommation, ordinateurs, téléphone portable…) ne signifie pas mécaniquement qu’elles sont devenues modernes. La modernité à proprement parler se réfère à ce qui a permis de concevoir ces biens, équipements et technologies, à ce qui a permis de produire les savoirs et savoirs-faire nécessaires à la création de valeur en continu dans le temps, à ce qui permet à un ensemble humain organisé de s’approprier ces savoirs et savoir-faire, de les développer et d’en tirer des applications spécifiques, même s’ils n’ont pas été conçus par lui.
3- Quels paramètres de mesure de la modernité ?
Des discussions avec les membres du groupe, il est ressorti 11 critères pour caractériser le « degré d’intégration de la modernité ». Ces critères tournent autour de trois paramètres :
- Rationalité (concevoir et appréhender la réalité observable ou vécue sur la base de raisonnement rationnel, cohérence entre le discours et la pratique)
- Démocratie (droit à la différence, respect de l’Autre, droits et des devoirs applicables à tous sans distinction, éthique, équité…)
- Progrès continu (création de valeurs et de richesse pour le bien-être et l’épanouissement individuel et collectif, dans le respect de la nature, des cultures et de l’environnement…)
4- Constats
Ø Le premier constat est que, toutes catégories sociales confondues, les paramètres de modernité ne sont que partiellement ou insuffisamment intégrés. Ce constat, valable également pour la catégorie des dirigeants (élites), s’amplifie au fur et mesure que l’on descend dans la hiérrachie. |
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(Résultats d’enquête : schéma) |
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Degré d’intégration des paramètres de Modernité
dans l’entreprise marocaine |
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Cadres Dirigeants |
Cadres Supérieurs |
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Cadres Moyens |
Employés |
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Insuffisamment
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Partiellement
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Totalement
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Ø
Le deuxième constat est que l’entreprise (au sens capitaliste, moderne) est vécue comme un fait historiquement exogène, imposé de l’extérieur. Elle n’est pas, comme dans les sociétés occidentales avancées, la résultante d’une évolution intrinsèque de la société dans son ensemble : elle est plutôt perçue par les couches profondes comme un « artefact », de l’artificiel plaqué sur le réel de la société. Si bien que le besoin de modernité, né également de pressions extérieures (ouverture à la concurtrence), a conduit à une sorte de double personnalité (extravertie / introvertie), à la fois dans l’entreprise et dans des strates de la société, avec des effets pervers au plan des attitudes et des comportements collectifs :
- le rapport à la rationalité (dénégation du fait objectif, fatalisme, décalage entre discours et pratique, affectivité)
- le rapport au pouvoir et à l’autorité (autoritarisme, soumission)
- le rapport au travail et à l’initiative (non-responsabilité, déconnexion entre droit et devoir, report de charge vers le haut)
- le rapport à l’acte d’entreprendre, la richesse, la réussite (privilège octroyé, non le fruit de l’effort et du mérite)
- le rapport à la décision (propension au consensus = non-décision)
- le rapport à la sanction (univers de droit sans obligation)
- le rapport au conflit (mythe de l’unanimisme, non-dit)
En corollaire :
§
l’image du dirigeant est entachée de suspiscion : le fait d ’entreprendre, de réussir, n ’est pas lié dans les représentations au mérite ou à la compétence, mais à du favoritisme ou à l’usage de procédés douteux
§
la relation entre Etat / Entreprise / Société pose problème : fonction exclusivement régalienne (repressive) pour l ’une ; attentisme de solutions clés-en-mains (protection) pour la seconde; sentiment d’exclusion pour la troisième (ou au mieux « Dindon de la farce » des deux autres)...
Ø
En filigrane (troisième constat) apparaît, même chez les élites « modernes », une réelle difficulté à établir des frontières entre religion (domaine de la foi) et pratiques sociales (domaine de la loi) :
- difficulté à distinguer le champs des représentations, attitudes et comportements culturels (comme accumulation historique, dont l’influence de l’Occident) et celui, implicite, des convictions religieuses
- Rémanence des paradigmes religieux dans les pratiques sociales, économiques… (ex : attitude face aux notions de Rizk, Risque…, ou à l’égard de certains precepts religieux tels que Zakat, Riba, statut de la femme)
- Difficulté à distinguer entre l’identitaire et l’universel (malgré l’aisance
d’adaption à d’autres univers et cultures différents)
- difficulté à « argumenter » (méconnaissance de l’Islam, association mécanique de la modernité à l’occident seul) et donc propension à se cramponner dans des postures « défensives »
5- Essai d’explication
Ø
Causes politiques :
- usage du champs religieux comme support de domination par des groupes pour l’exercice du pouvoir (débats en cours sur la genèse de l’Islam Religion et/ou Etat)
- visions divergentes des « projets de société » post-indépendances, conduisant à l’émergence de nouvelles réalités sociologiques et culturelles qui échappent aux catégorisations simplificatrices (en tout cas à la Religion comme seul référent identitaire)
Ø
Causes historiques :
- la fermeture du monde mususlman à la science (antinomique / foi, source de déviance morale) comme mode de défense dans un rapport de force inversé (débats en cours entre Islam et laïcité)
- l’ « attitude » de l’occident qui tendrait à s’accaparer la production de la modernité comme patrimoine exclusif, et non comme le fruit de confluences multiples donc patrimoine de l’humanité dans son ensemble.
6- Que faire ? : L’Entreprise au cœur du mouvement de transformation sociale
Ø
Le « retour pur et simple à la Tradition » est un non-sens : il faut rendre sa place à
l’Ijtihad en distinguant principe de la Foi et principes (démocratiques) du débat ; travailler sur ses spécificités en tant qu’ingrédients de l’universel (expériences spirituelles, artistiques, sociales…) ; se réapproprier « autrement » l’histoire acccumulée de l’Islam en tant que religion, des sociétés « musulmanes » dans leurs différences, de la civilisation arabo-musulmane dans ses apports à la science et à l’universel, au-delà des dogmes et de la foi religieuse.
Ø
Dans la phase historique actuelle, c’est paradoxalement à l’Entreprise (élément historiquement éxogène) que revient le rôle central de « transition collective vers la modernité » (nouveaux rapports sociaux i.e valeurs de modernité), de construction d’un nouveau « contrat social » inspiré à la fois par les valeurs et vertus de l’Islam et par les principes universels, patrimoine commun de l’humanité.
Des progrès et des avancées existent dans ce sens depuis près de deux décennies :
- Nombre d’Entreprises et d’Administrations ont mis au cœur de leur projet : satisfaction du citoyen-client, qualité de service, rigueur, éthique, souci de l ’environnement, développement des compétences, amélioration continue…, et sont parvenues aux meilleurs standards de performance de leur secteur...
- La volonté de modernité aux niveaux de l’Etat et de la société s ’affirme aussi, se mettant à l ’épreuve des enjeux et difficultés de la tâche (face aux obscurantismes, intérêts en place...)
- L ’élite managériale « qui ose », s ’élargit, se renouvelle, se professionnalise, et se conjugue de plus en plus au féminin…
- Des Associations Professionnelles, Organisations de la Société Civile, Partenaires internationaux, grandes Ecoles... affirment aussi leur rôle de locomotive du changement…
L’enjeu est de réussir à transformer cette dynamique d’ensemble en « masse critique » en mesure d’inverser les tendances. Comment ?
D’abord « changer de logique » : intellectuels et élites dirigeantes doivent porter un regard neuf sur la manière d ’appréhender (analyser) les problèmes. En particulier, les enjeux et les évolutions du monde doivent être considérés non comme une contrainte mais comme des opportunités, offertes à tous, de « dépassement » et de résolution créative des problèmes à complexité croissante. Les accords d’association avec l’UE en sont un exemple type.
Ensuite, il est clair que c’est l’Entreprise (levier de création de richesse, et espace d’élaboration de nouveaux liens sociaux) qui offre le champs le plus fertile pour une telle mutation culturelle, et par voie de conséquence, de résolution des enjeux économiques et de société jusqu’ici considérés du seul ressort de
l’Etat.
Les voies d’action sont multiples :
- Réconcilier le citoyen avec l ’Entreprise :
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Refonder les rapports au travail : respecter l ’éthique, faire preuve d ’intransigence dans l ’exercice des droits mais aussi des devoirs, reconnaitre les mérites, sanctionner les hors-jeu…
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Investir dans l’éducation-formation : lutter contre l’ignorance et l’analphabétisme, développer les compétences…
- Moderniser le dialogue, bâtir la confiance :
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Favoriser un langage commun : encourager la circulation des Elites…
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Faire de la Concertation / Participation un principe intangible de Gouvernance, de l ’Entreprise et du Citoyen
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Encourager le débat, accepter voire organiser les contre-pouvoirs à l’intérieur de l’entreprise…
- Donner l’exemple :
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Appliquer des règles claires et transparentes,
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Etendre la responsabilité jusqu ’au niveau le plus bas, laisser de la marge à l ’initiative et à la créativité des collaborateurs
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Encourager l ’émergence de leaders…
- Garder ouverte, en toutes circonstances, la perspective de l’effort…
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