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Réinventer l’entreprise
Une démarche pour ceux qui veulent gagner le pari de l’avenir
Communication de Abdelkébir Mezouar,
Président de LMS Conseil, au Colloque International sur l’Audit Interne: Quelle
pratique pour le 21ème Siècle ? (Casablanca 5-6 Juin 1997)
Vu le temps qui m’est imparti, dix
ou quinze minutes, cela me fait penser à une rencontre internationale de consultants en
management à San Francisco, où je disposais de 7 minutes pour présenter l'expérience
du conseil au Maroc, et par extension dans les univers culturels africain et arabe. Alors
j’avais proposé un deal à mes hôtes californiens très attentifs au temps: " Je
vais commencer, leur dis-je. Si au bout de 7 mn vous jugez bon que l’on continue, on
continue, sinon il vous est loisible de m’arrêter ". Résultat des
courses: nous avons eu droit à un débat passionné de 70 mn !
Ceci pour vous dire que le rapport au temps
est quelque chose de tout à fait relatif. Du reste, et à propos du thème qui nous
réunit aujourd’hui, il y a à peine trois ou quatre ans, " l'an 2
000 " donnait lieu dans la presse ou dans les propos de décideurs, à une
évocation quasi-magique d’une vision encore lointaine et chargée
d’incertitudes. Aujourd'hui 2.000, ce n'est plus assez, c'est dans moins de mille
jours. Et du coup, pour faire fort, pour impressionner, on préfère parler de
" 21è siècle ", voire de " troisième
millénaire " ! Car nous vivons bien quelque chose qui est du domaine à la fois
du rêve et d’une réalité qui se révèle chaque jour plus angoissante, où
l’on perd de plus en plus ses repères. Alors on se projète le plus loin possible
dans l’espoir que le réel immédiat finira par suivre...
Je continue donc de prendre mon temps, pour
dire merci à mes amis de l'AMACI de m'avoir invité et surtout d'avoir pris
l’initiative de soumettre à la réflexion la question essentielle du rôle et du
devenir du métier de conseil, que ce soit le conseil interne ou le conseil externe. Il
s’agit d’une interrogation aussi fondamentale pour ce métier qu'elle l’est
pour d'autres métiers, parce que, effectivement, la complexité d'aujourd'hui nous oblige
à revoir nos convictions, à remettre à plat nos certitudes.
" Les certitudes d'hier sont
invariablement perçues comme des absurdités aujourd’hui " disait
Peter Drucker. Aujourd'hui, personne ne conteste le fait que la terre tourne. Il a fallu
au passage excommunier celui qui a osé le prétendre. Pourquoi ? Parce qu'il est
allé à l’encontre des establishments et des préjugés en place.
Oser alors parler du 21è siècle et du
métier de conseil au 21è siècle, cela veut dire que l'on accepte et que l’on est
prêt à remettre en cause les croyances et les logiques qui ont gouverné jusqu’ici
notre pratique, nos schémas de réflexion et nos démarches d'action.
Je vous propose donc de commencer par
remettre en perspectives les mutations profondes qui caractérisent cette fin de siècle,
et puis dans un deuxième temps, partager avec vous les enseignements d'une modeste
expérience de la pratique du changement des hommes et des systèmes au Maroc.
Quelques repères tout d’abord.
D’après un certain nombre d’études peu contestées, il ressort que:
1- 80% des entreprises qui ont gouverné le
monde il y a 20 ans ont aujourd'hui disparu, et que 80% des entreprises qui vont gouverner
le monde dans cinq ans ne sont pas connues.
2- D'ici l'an 2000 / 2005, un actif sur
deux ne travaillera plus dans l'entreprise mais pour l'entreprise, et ceci
représente un basculement par rapport aux repères traditionnels que nous avons à la
fois de l'emploi à vie, du travail garanti et du métier acquis une bonne fois pour
toutes.
3- En l'an 2000/2005, 70% de la production
mondiale sera de nature immatrielle, c'est à dire, formée non pas de produits
industriels, mais de production issue du traitement de l'information et de
l’intelligence créative, davantage que de la seule possession de ressources
matérielles...
Nous vivons donc une véritable révolution
planétaire à laquelle nous ne sommes pas accoutumés et qui mobilise hélas, ici comme
ailleurs, davantage nos résistances que nous capacités à transcender les obstacles et
à suivre le rythme rapide et incourtounable du changement de civilisation qui
caractérise notre époque.
Deux mutations fondamentales (entre autres)
vont conditionner le fonctionnement des organisations dans les années futures: la
révolution de l’information, et l’accélération des innovations technologiques.
Premièrement: Le temps de
l'information denrée rare et enjeu de pouvoir hiérarchique est révolu.
L’information devient une ressource à la fois stratégique et à la portée de
n'importe qui. Elle pose du coup aux hommes un problème inhabituel de rythme, et
par voie de conséquence de comportement et de perception de leur rôle dans
l’entreprise.
Quand vous ouvrez votre ordinateur et vous
entrez dans Internet par exemple, vous êtes envahis par une quantité telle
d'informations dans n'importe quel domaine qui vous fait saisir d’inquiétude. Or, et
c’est bien là le premier aspect du problème, il s’agit moins d’une
question de volume (exigence d’exhaustivité) que de mode de navigation, c’est
à dire de raisonnement, qui va vous conduire vers l’information utile en rapport
avec votre besoin.
Ensuite, une fois l’information
obtenue, il vous faut réagir dans les minutes qui suivent si vous tenez à rester dans la
course. La vitesse de réaction devient le premier paramètre de votre avantage
concurrentiel dans un univers de compétition sans états d’âmes. Imaginez par
exemple une entreprise au Texas qui lance un appel d’offre via le net sur le marché
mondial pour l’achat de 10.000 tonnes de tomates, à tel prix, tel calibre, densité,
couleur... et dans un délai de trois semaines. Alors, ou vous envoyez votre offre tout de
suite, ou c’est quelqu’un d’autre qui le fera à votre place et vous perdez
une opportunité. Et c’est ce qui arrivera 9 fois sur 10 si vous devez préalablement
vous conformer à quelque règle ou procédure hiérarchique d’un autre temps, sans
compter le chemin de croix des autorisations administratives qui doivent suivre le OK de
vos patrons.
La vitesse de circulation et la rapidité
de traitement de l’information, s’ajoutent donc au volume exponentiel de cette
dernière, mettant le principe de réactivité au cœur du management
d’aujourd’hui. Le rapport à l’information change de nature, et dans la
foulée, la vision même de l’organisation dans son ensemble. L’organisation
traditionnelle n’est plus opératoire: le clivage hiérarchique, la circulation
procédurière deviennent des facteurs bloquants aux conséquences qui peuvent se
révéler dramatiques. De rapport de consommation passif, nous basculons vers un rapport
d’échange et de coproduction de l’information: le secret bien gardé n’est
plus une clé pour le pouvoir et le succès; c’est exactement le contraire qui
devient la règle.
Deuxièmement: L’image
d’une évolution du monde, lente et mécanique, cède à une sensation
d’accélération subite et à une sorte de banalisation du progrès. La question là
aussi renvoit à un problème de perception et d’attitude face à des tendances
lourdes qui sont en train de changer notre conception du monde et de destabiliser des
croyances forgées le long des siècles passés, en particulier la croyance en la
permanence et la durabilité des acquis.
Traditionnellement le progrès technique
est compris comme une sophistication de plus en plus poussée des process et des produits
offerts sur le marché. On miniaturise avec des capacités de plus en plus grandes, on
personnalise et on adapte le packaging aux goûts des consommateurs... Or le véritable
enjeu n’est pas là. Pour vous donner un exemple, il semble que l’on soit
parvenu au Japon à mettre au point une machine à laver le linge par ionisation,
c’est à dire... sans lessive ! Si cette information se révèle exacte, ce qui
n’est pas du domaine du rêve, vous imaginez un peu les conséquences que cela aurait
sur la fabricants de détergents. C’est tout un pan de l’industrie mondiale qui
va se trouver destabilisé. En d’autres termes, le vrai enjeu aujourd’hui, ce
n’est pas seulement de sophistiquer ce qu’on a ou que l’on sait faire, mais
d’anticiper ce que ce sera demain.
A l’évidence donc, plus rien n'est
définitivement acquis. Microsoft a failli être emporté il y a quatre ans, parce que
Bill Gates avait méprisé les débuts d’Internet. Il a dû mettre les bouchées
doubles pour se rattraper face à un phénomène devenu en peu de temps universel avec des
enjeux financiers considérables.
Il découle de tout cela quelque chose de
fondamental pour des pays comme le nôtre. Il ne suffit pas d’être gros et puissant
pour se considérer totalement à l’abri de toute menace. Des exemples notoires
démontrent même le contraire, comme ce fut le cas au début des années 90 du géant IBM
qui, assis sur 40 ans de gloire ininterrompue, a vu s’effondrer en l’espace de
quatre/cinq ans et son marché et ses bénéfices colossaux. Le gigantisme alourdit et
fait endormir les réflexes, le système d’alerte s’érode, et on se met à
perdre du terrain face à des " nains " qui ont eu la bonne idée
d’infiltrer des créneaux jugés sans risque par les grands. La leçon de tout cela,
c’est que la richesse ne réside plus dans le force mais dans l'intelligence. Et
l'intelligence n'a pas de frontière, entre Nord et Sud ou entre petits et grands.
C’est une chance historique qui s’offre désormais à nous de faire
l’économie d’un certain schéma mécanique de l’histoire. Il nous faut
savoir l’exploiter. Et pour cela il faut avoir présent à l’esprit un certain
nombre d’évolutions qui s’affirmeront très vite comme des évidences.
- Les activités liées à la production du
savoir (innovation, recherche et dveloppement) vont prendre une part de plus en plus
croissante dans la production de richesses. Elles représentent aujourd'hui près de 15%
du PIB des pays industrialisés; elles atteindront 30 à 40% en 2005. Certains petits
pays, sans ressources naturelles, exportent aujourd’hui en logiciels
l’équivalent des exportations du gaz algérien, soit 3 à 4 milliards de dollars. La
capacité de mobilisation de l’intelligence individuelle et collective, que ce soit
pour une nation ou pour une entreprise, voilà désormais le véritable enjeu.
.
- La compétitivité se joue sur le terrain de
la proximité avec le client et de la réactivité face à la concurrence. Dès lors les
structures lourdes et sophistiquées explosent pour céder la place à des micro-unités,
reliées souvent par un simple réseau d’information, mais fonctionnant en
intéraction dynamique entre elles et avec leur environnement immédiat et en même temps
mondialisé. A partir de ce moment la force de l’entreprise ne réside plus dans sa
capacité de production mais sur sa capacité de coordination, c’est à dire son
aptitude à gérer au même moment et à tout instant tous les flux d’information qui
peuvent arriver de n’importe quel point de l’entreprise ou de la planète.
Du coup, les entreprises sont condamnées à se recentrer sur leur métier de base ou sur
de nouveaux métiers, et à élaguer toutes les fonctions auxilliaires qui alimentent des
armées d’agents sans utilié avérée. Le cas des banques et de
l’Administration est significatif à cet égard. Une étude récente sur la Banque de
France a révélé que sur 18.000 agents qui absorbaient quelques 6 milliards de francs
uniquement en salaires, seuls 500 à 600 personnes étaient nécessaires pour répondre à
la mission de la banque qui est de concevoir et proposer la politique monétaire de la
France ! Inutile de dire qu’avec un tel handicap, peu d’entreprises tiendraient
longtemps la route.
Conséquence de tout cela, l'emploi traditionnel tendra à disparaître. Et le phénomène
ira en s’accélérant, aggravant du même coup la problématique du chômage,
jusqu’à ce que l’on parvienne à résorber, par des voies nouvelles, les
méfaits de nos systèmes schlérosés. Des solutions originales et courageuses ont fait
leur preuve dans ce sens, comme par exemple les formules d’essaimage. Mais ceci
suppose une autre vision de l’action et de l’effort que celle galvaudée depuis
deux ou trois ans avec cette formule magique de " mise à niveau "
employée à toutes les sauces. Car le problème ne consiste pas seulement à rattraper un
retard, mais à se dépasser pour générer sa propre dynamique de création de richesse.
Or vous n’y parviendrez pas en tentant simplement d’imiter ce que fait le
voisin, mais en inventant vos propres solutions.
Il faut bien comprendre que nous sommes en
train de changer de civilisation. Nous entrons dans un autre univers régi par
d’autres logiques qui prennent totalement à contre-pied les logiques anciennes. Nous
devons donc changer nous-même notre mode de raisonnement sans quoi le train continuera
son chemin sans nous. Or la vraie difficulté tient davantage à nos craintes de nous
engager dans des alternatives qu’on ne maîtrise pas complètement de peur de perdre
ce que l'on a même si on n’en est pas totalement satisfait. Et c'est là l'erreur.
Bien sûr, on ne change pas de logique comme on change de chemise. Souvent, la prise de
conscience ne survient que quand une grave crise vient à éclater. Mais c’est
parfois trop tard, et quoiqu’il en soit le coût du redressement est sans commune
mesure avec ce qu’on aurait engagé si l’on avait pris la peine de réagir à
temps aux évènements. La difficulté ici tient là aussi au poids des croyances et à la
propension à privilégier les solutions de facilité. Les professionnels du conseil le
savent bien, eux qui sont généralement sollicités pour proposer des solutions savantes
à des choix déjà établis.
Rien n’est plus difficile à faire
bouger que les dogmes. Or souvent la représentation que l’on se fait de
l’organisation relève plus du dogme, " akida ", que du bon sens
et de la pertinence des systèmes en place. Dans l’imaginaire collectif, on se
représente l’organisation comme une structure stable, sous forme de fonctions avec
des espaces symbolisant des territoires. La logique rationnelle nous a appris en effet que
pour comprendre la complexité du monde, il faut le découper en petits morceaux, et donc
pour être efficace dans le travail il faut spécialiser. Le résultat des courses c'est
que au lieu de consacrer son énergie à produire et à créer, on se retrouve en train de
se battre pour préserver son espace et ses acquis, sous couvert de respect des règles,
de la hiérarchie et de l'autorité.
Avec cela, on est bien loin des
organisations qui tiennent le haut du pavé de la compétition mondiale. Toutes n’y
sont pas parvenues, mais la tendance est bien dans une évolution qui privilégie la
mobilisation des ressources créatives plutôt que la défense de territoires imaginaires.
Pour être compétitif, il faut être réactif, parce que dans un monde instable et
aléatoire il faut pouvoir s’adapter et très vite aux nouvelles contraintes
qu’imposent et le progrès technique et le changement de logique dans le maniement
des affaires. L’essentiel est dans le résultat, et dans la manière de
l’obtenir (d’où les questions très actuelles d’éthique).
A l’évidence, une telle transition
suppose une véritable révolution culturelle que peu de gens sont prêts à engager.
Pourtant certains s’y sont hasardés au Maroc, parfois depuis près de deux
décennies, comme ce fut le cas dans le secteur des travaux-publics dont nous avons été
témoins et acteurs en tant que conseil. Plus récemment, d’autres ont emprunté le
même chemin sous l’effet de la pression concurrentielle et de la déréglementation
(SGS Thomson, Lesieur Cristal...).
Face à ces enjeux et mutations nous avons
affaire, au Maroc comme ailleurs, à trois cas de figure:
- Ceux qui ont compris et qui ont pris les
devants
- Ceux qui ont cru longtemps à
l’immunité et qui se sont trouvés du jour au lendemain dos au mur, face à des
situations de crise
- Et ceux, hélas, qui n’ont toujours pas
compris, et qui risquent d’avoir tôt ou tard un réveil douloureux.
Cette dernière catégorie forme encore la
grande majorité, alors que curieusement, c’est en son sein que l’on consomme le
plus de séminaires, c’est elle qui fait le plein des colloques. A croire qu’ils
sont plus souvent dans les colloques que sur le terrain pour travailler.
Ce n’est évidemment pas le cas de
ceux, ici dans ce colloque, qui m’ont fait l’amitié de m’écouter.
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