CRD
Workshop
« Manager une Région : une vision rénovée du management global »
Avec M. Mohamed HASSAD, Wali de Marrakech-Tensift-El Haouz
Marrakech – 23 Mars 2002

Compte-Rendu

Marquer un temps, pour porter un regard « à bonne distance » sur l’expérience en cours du « nouveau management des régions », répond à l’intérêt (voire la curiosité) qu’elle suscite auprès des décideurs et des citoyens en général, mais également au besoin de voir un peu plus clair dans les perspectives d’avenir.
Sur ces deux registres, le groupe ne pouvait espérer meilleur interlocuteur que M. Hassad, auquel nous unit une complicité de sens et de démarche. La réflexion (toujours critique) puise son inspiration des réalités du terrain et de l’action concrète ; celles-ci alimentant à leur tour analyses et visions d’ensemble.

L’objectif était triple :
- se faire une opinion sur la portée réelle et l’impact de la dynamique en cours du nouveau management régional (une sorte de bilan de parcours)
- voir les croisements, sinon les complémentarités possibles, entre le projet des régions (en construction) et celui des entreprises
- enrichir notre compréhension du rôle et de l’impact du dirigeant dans la gestion des situations complexes et la conduite du changement

Les Axes de réflexion ont été les suivants :

1- Le nouveau management régional : philosophie et praxis

La décision prise en juillet 2001 de placer à la tête des régions des « patrons » au profil de « managers » a eu un impact symbolique (changement de style, de mœurs…) et se voulait de portée pratique (plus grande efficacité dans la gestion des affaires de la cité et de ses ressources). Deux idées-clés semblent avoir fait leur entrée dans le lexique territorial : obligation de résultats et qualité de service. 
Partant de l’expérience de la région de Marrakech, quelle évaluation fait-on de cette inflexion (rupture ?) de style six mois après ?

2- Peut-on manager une région comme une entreprise ?

3- En tant que chef d’orchestre, le « patron de région » s’apparente-t-il au « patron d’entreprise » ?

Un des critères de choix des nouveaux Walis a été, semble-t-il, leur profil (ingénieurs pour la plupart) et leur parcours (managers de grandes entreprises) :

De l’exposé de M. Hassad et des débats qu’il a suscités, une première conclusion s’impose : entre « région » et « entreprise », nous avons affaire à deux univers différents en termes aussi bien de structures, d’enjeux, de moyens, voire de finalités. Quoique l’on puisse retrouver des dimensions communes (importance, en particulier, du leadership du dirigeant), il ne peut y avoir d’assimilation mécanique entre le « management d’une région » et le « management d’une entreprise » :

1- Si une entreprise (ou une Administration) ont un territoire géographique, économique, administratif et juridique généralement bien délimité, il n’en est pas de même de la Région dont seul le contour territorial est formellement circonscrit. S’y déploient et coexistent une multitude d’acteurs (élus, antennes administratives locales…) agissant chacun pour ce qui le concerne, seul ou en liaison avec sa propre autorité centrale, sans obligation les uns vis-à-vis des autres. L’appartenance à la même région n’implique forcément ni unité de vue et d’action, ni convergence d’objectifs et d’intérêt, ni encore moins d’obligation de conformité ou de respect de règles et d’engagements communs.

2- A la différence du patron d’entreprise ou d’Administration, le Wali de Région ne dispose (directement) que de peu de ressources propres, et n’a pas de pouvoir hiérarchique sur ceux des entités intervenant dans la région (collectivités locales, services administratifs régionaux…). Il n’a donc, par analogie, aucun pouvoir de décision opérationnelle, de gestion stratégique ou de planification à moyen et long terme.

3- Les pouvoirs accordés aux Walis constituent en fait une accentuation de pouvoirs déjà existants. Mais ces pouvoirs demeurent essentiellement de nature « dissuasive » que proprement hiérarchique comme il est de rigueur dans les structures classiques :
- Pouvoir d’autorisation (donc d’interdiction)
- Pouvoir de sanction (comme relever de ses fonctions un responsable local d’administration)
- Pouvoir de substitution (en cas de défaillance d’un intervenant, public ou privé)
- Et surtout, le pouvoir de représentation de S.M le Roi qui, avec toute sa charge symbolique, donne aux Walis leur prééminence dans le système.
En outre, l’exercice effectif de ces pouvoirs dépend en pratique de paramètres contingents, tels l’état des rapports de force en présence (qui peuvent, à contrario, exercer un pouvoir d’inhibition) ou la nécessité de ménager les solidarités de corps qui peuvent s’exprimer dans certaines sphères de décision centrales au détriment des intérêts de la région.

4- En d’autres termes, si la nouvelle dynamique suscite tant d’intérêt et de débat au sein de l’opinion, c’est d’abord en raison du poids de l’engagement royal visant à accélérer le train du changement (découpler le « temps économique » du « temps politique »). Mais la réforme de fond reste à venir, celle d’une véritable régionalisation qui implique une réelle décentralisation des pouvoirs de décision (avec un véritable exécutif régional), notamment en ce qui concerne les domaines économiques (agriculture, commerce, industrie, tourisme, habitat…). A la faveur d’une plus grande autonomie de gestion, les ressources allouées pouvent être démultipliées localement en servant de levier à la mobilisation d’autres ressources additionnelles autour de projets conçus et décidés localement.
Ceci suppose un débat de fond sur la Région impliquant tous les acteurs de la vie politique et sociale. Mais ce débat tarde à venir. En outre, le mode de gouvernement lui-même est dominé davantage par une vision sectorielle (facteur de cloisonnements) que par une approche globale et transversale qui aiderait à l’optimisation à la fois des ressources et des processus de décision (économie de temps et de moyens)

5- Ces derniers (les processus de décision) constituent d’ailleurs le principal écueil au changement. La propension à la recherche du consensus à tout prix, ou encore la multiplication des préalables (études, commissions…) tendent à faire retarder, à l’infini, des décisions parfois très simples, par crainte ou refus du risque, et en définitive de la responsabilité. C’est là une attitude (culturelle ?) que l’on retrouve un peu partout et vis à vis de laquelle un responsable (le Wali en l’occurrence) doit savoir faire preuve à la fois de souplesse et de détermination. Par référence à certaines situations concrètes, l’expérience a montré qu’il est possible d’infléchir cet état de fait (à l’exemple des zones touristiques de Marrakech, bloquées depuis plus de cinq ans, débloquées en un mois) à condition de ne pas heurter de front les forces en présence, mais plutôt en les ménageant. Ceci conforterait le point de vue selon lequel, au Maroc, le changement est possible mais de préférence « sans que personne ne s’en rende compte », c’est à dire, en procédant par touches successives (micro-ruptures ?) plutôt que par des décisions brutales.

6- Dans ce contexte, la personnalité du Wali (et donc le choix des individus en charge) apparaît comme une composante déterminante de succès, dans la durée, de l’expérience en cours. Cela suppose des capacités et des aptitudes particulières :
- Un certain aura
- Une bonne connaissance des circuits de décision et des personnes-clés
- Un réseau d’influence puissant
- Une certaine capacité à fédérer, à convaincre
- Un ascendant naturel
- Un parcours et une expérience avérés et reconnus.
Ces qualités peuvent, dans le contexte décrit, augmenter ou au contraire restreindre les marges de manœuvre pour orienter les initiatives dans une même direction, arbitrer ou résoudre des problèmes, gagner du temps dans la prise de décision relevant d’autres sphères sur lesquelles le Wali n’a aucune prise directe (qu’il s’agisse des Administrations centrales, des pouvoirs locaux, de corporations…).

7- En conclusion :
- Le Wali est d’abord « un politique » avant d’être un « manager » : c’est quelqu’un qui sait naviguer entre les récifs mais qui sait aussi forcer les obstacles, par la volonté, le savoir-faire et… beaucoup de pédagogie. A la différence du manager d’entreprise ou d’administration, il ne tire pas sa raison d’être de la fonction qu’il occupe, c’est lui qui la crée.
- Mais comme tout manager, le Wali doit être porteur de vision (projet), et celle-ci « se construit en marchant », en particulier à travers des actions à fort impact, symbolique et palpable dans le quotidien, à l’exemple de la propreté ou des espaces verts dans les villes. 
A ce propos, la réponse de M. Hassad à la question de l’Economiste (28/12/2001) « Avez-vous un objectif Ville propre ? » : « Non. On ne peut avoir pour objectif un état normal ! » a valeur démonstrative de ce que peut être une vision (valorisante), celle qui place l’ambition au-delà du minima et incite à la mobilisation.