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Expériences vécues
de Mise en Compétitivité d’Entreprises
Ministère des Travaux Publics - Royal Air Maroc
Lesieur Cristal - SGS Thomson - Glaxo Wellcome
Edité par le CRD en
Mars 1997
Qu’est-ce qu’être
compétitif ?
La
compétitivité ne signifie pas uniquement résultat ou rentabilité;
c’est une “ configuartion ” qui englobe ces notions, mais
aussi d’autres paramètres telles que la cohésion culturelle interne ou la
pertinence de la chaîne de décision. Les auteurs proposent une lecture de ce que peut
signifier opérationnellement ce concept pour les acteurs de l’entreprise, aux prises
avec les mutations de l’environnement national et international, et avec le
changement des règles du jeu.
Pouvons-nous être
compétitifs au Maroc ?
Qu’il s’agisse de l’Administration, de l’Entreprise publique, ou de
l’Entreprise privée, la “ mise en compétitivité ” suppose un
changement de vision et de mode d’approche dans la gestion des organisations. Les
expériences étudiées apportent un témoignage vivant de l’effort de créativité
et d’adaptation des acteurs à de nouveaux contextes particulièrement contraignants:
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Le Ministère des Travaux Publics a effectué sa “ révolution
culturelle ” voici plus de quinze ans, introduisant la logique privée,
concurrentielle, dans le management du service public
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Royal Air Maroc, en crise il y a trois ans, a opéré un redressement
financier et commercial remarquables à la faveur d’une stratégie de rupture
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Lesieur Cristal, passée brutalement d’une situation de protection à
une situation d’exposition, a entrepris un processus de reconfiguration
concurrentielle et est donnée en exemple d’un down-sizing “ à visage
humain ”
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SGS Thomson Maroc, promise il y a cinq ans à une quasi-inéluctable
délocalisation, se compare aujourd’hui aux Sites les plus compétitifs d’Europe
et d’Asie
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Glaxo Wellcome, simple bureau de liaison en 1992, est passé en quatre ans
parmi les leaders du marché, par la seule performance commerciale et du management.
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Sommes-nous dans
une culture managériale compétitive ?
Y
a-t-il une différence entre un manager marocain, et un manager américain, européen ou
asiatique ? L’ouvrage propose un premier essai de carctérisation de la culture
managériale au Maroc qui montre, qu’au-delà des stéréotypes, à compétence
égale, ce sont les comportements qui font la différence. Devant des
“ problèmes ” en apparence de même nature (augmenter la marge,
réduire les coûts, améliorer la qualité), les conditions d’approche et les
“ marges de manœuvre ” ne sont pas identiques. La perception des
problèmes et des solutions, non plus. Dans chaque cas, pour chaque situation, il y a une
“ voie ” propre à trouver, fruit d’un consensus entre les
acteurs.
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