Objectif : Travailler sur les conditions (atouts et obstacles) d’insertion de l’entreprise marocaine dans les réseaux mondiaux pour une compétitivité et une croissance durables 

Axes de réflexion : Le salut de l’entreprise et de l’économie marocaine en général passe par un choix déterminé d’ouverture et non de fermeture. Ceci suppose une vision claire et une démarche conséquente bâtie sur le couple « Alliances Stratégiques fortes / Atouts locaux distinctifs », à même de nous ouvrir durablement des fenêtres sur un marché globalisé dont nous ne sommes pas maîtres du jeu. Ceci est possible, si tant est que nous nous en créons les conditions (cf. Workshop « Globalisation et Localisation : cas Ciments du Maroc », Avril 99). Et à regarder de près les expériences réussies ou en gestation de la plupart des membres du CRD, nous avons sur ce registre une matière bien riche et diversifiée à capitaliser.

Néanmoins, l’observation d’autres expériences, moins réussies ou révélant après-coup des failles inquiétantes, montrent à l’inverse les limites « du tout alliances stratégiques externes, et à tout prix ». Ceci pose la question des critères de décision qui engagent l’avenir, du choix entre opportunités à effet immédiat (résoudre une contrainte) ou à long-terme (construire les bases d’une croissance durable) qui peut supposer d’autres voies alternatives, plus autonomes, visant notamment à bâtir des « champions nationaux » capables de résister, voire de se hisser au niveau des plus compétitifs, pour préserver / renforcer ses positions sur le marché local, ou pour investir tel ou tel créneau du marché global.

La réponse sans doute réside dans un mix des deux perspectives stratégiques. Le croisement avec les expériences de pays ayant valeur d’exemple (Malaisie, Corée, Mexique…) apporte à cet égard un éclairage utile.

Séquence :

Axes de réflexion : Avec les évènements tragiques du 16 mai, cette question a pris soudainement toute la charge de l'actualité. Au départ, nous voulions rebondir sur les inondations de l'automne dernier et leurs conséquences dramatiques, et prolonger la réflexion sur les réalités mouvantes et les exigences nouvelles d'aujourd'hui. "Notre 16 Mai" vient nous rappeler qu'il nous faut également compter avec des situations extrêmes, et pas seulement sur le mode de l'exceptionnel.
Au fond, la question demeure la même : faut-il à chaque fois attendre la crise pour réagir ?
Question récurrente dans la démarche du CRD à laquelle notre dernière recherche apporte un début de réponse : nous n'avons d'autre choix que de continuer le travail d’appropriation des ingrédients de la modernité, en particulier (et en l'occurrence aujourd'hui plus que jamais) le souci de vigilance, efficience et rationalité dans nos démarches de gestion, tout autant que la libre expression des ressources créatives. Le réel, avions-nous dit, est fait de contingences visibles (qui meublent le quotidien) mais également d’aléatoire qu’il nous faut apprendre aussi à apprivoiser. Les inondations, incendie de la Samir etc…de l'automne dernier ou même les évènements récents, ne peuvent justifier de quelque fatalité. Les situations à risque peuvent être démultipliées à l’infini, tant elles font partie intégrante de nos réalités d’aujourd’hui (crise asiatique, bulle internet, effondrement d'empires réputés intouchables...). " Prévenir les risques " est donc l’antidote aux situations de crise, par trop coûteuses une fois déclarées. Ceci dit une crise, si elle est bien gérée, peut devenir une opportunité managériale pour franchir de nouveaux caps et consolider les facteurs de performance dans la durée. La "Gestion de Crise" suppose dans ce sens la maîtrise d'une autre dimension, centrale : la "communication de crise".

Tels sont les axes de réflexion-action, croisant problématiques, témoignages d’acteurs du terrain, et intéractions de groupe.

Témoignages :
§ Otmane Fassi Fehri : D.G des Autoroutes du Maroc
§ Abdelhak Aqallal (DGA), Philippe Ruef (SG) : Lydec
§ Fouad Chraïbi : Ex. Président du Directoire de RISMA-SA (groupe ACCOR)
§ Tawfik Mouline : Directeur de la Politique Economique Générale, Ministère des Finances
§ Mustapha Dehy : D.G de la Royale Marocaine d’Assurances§ Hamid El Otmani : Consultant Ressources Humaines (LMS-ORH)

Questions-guide :
1-A quel type de crise (la dernière en date par ex) mon entreprise ou secteur ont été ou peuvent être confrontés ?
2-Est-il possible de l'anticiper ? A quelles conditions ?
3-Comment, une fois déclarée, faire face aux effets internes, et externes, de la crise ?

« Gouvernance : du global au local »
La question de la gouvernance au Maroc est au cœur du projet de modernisation de l’économie et de la société. La nouvelle vision de l’Autorité, exprimant la volonté réformatrice de l’Etat, s’est traduite notamment par la nomination en juillet 2001 de « Patrons de Régions » (Walis) au profil de « Managers » avec deux idées-clés comme principes de gestion territoriale :

-  Obligation de résultats
-  Qualité de service
Malgré quelques progrès (création des CRI…), l’expérience a toutefois montré des limites de mise en œuvre du changement : pesanteurs culturelles, obstacles institutionnels etc… Il a fallu le « choc du 16 Mai » pour voir débloquer des projets (logement…) et accélérer des réformes de procédures.

La question qui se pose est la suivante :
- Devant l’urgence des problèmes à résoudre, faut-il à chaque fois attendre une crise pour réagir ?

- Comment créer une dynamique de développement et de progrès continus impliquant à la fois l’État, l’Entreprise et le Citoyen ?

Il est clair que l’État n’a pas les moyens de tout régler. Il doit opérer, rapidement, un double mouvement à effets complémentaires :- d’une part, créer un véritable « Pacte » État / Entreprise pour la réalisation de projets à fort impact sur le citoyen (logement, formation, emploi, environnement…)- d’autre part, déplacer les centres de décision vers les territoires, tout en veillant sur la préservation des équilibres.

Ceci suppose une stratégie globale claire et cohérente, des rapports de confiance, mais aussi de l’audace dans les initiatives, de l’imagination, et une détermination à toute épreuve.

Partant de conditions similaires à celles du Maroc, des pays comme l’Espagne ont réalisé en peu de temps des performances remarquables dans cette voie. L’objectif de ce workshop est de tenter, à travers la lecture de ces expériences, d’en dégager les facteurs de succès, et d’enrichir la réflexion du groupe sur les conditions et les moyens de réussir une véritable synergie entre Autorités publiques et Acteurs économiques et sociaux.

Séminaire – Septembre 2003

« Pouvoir, Religion et Société »

Entre conflit de civilisations et dogmatismes identitaires, quelles voies alternatives pour un projet de société à la fois enraciné et ouvert ? Au cœur du débat, la relation entre « Pouvoir, Religion et Société » est de plus en plus explicitement posée. Sur fond de confrontation sur les causes des problèmes accumulés et les moyens de les résoudre, les oppositions se radicalisent sur une question plus fondamentalement de choix de société. Or ce débat, longtemps occulté ou souterrain, ne date pas d’aujourd’hui. C’est son exploitation désormais étalée au grand jour, à base d’idées courtes et d’analyses sommaires, qui invite à la vigilance.

Comment appréhender cette équation aux ramifications complexes, à la fois sociologiques et historiques qui nous sont propres, mais également géo-stratégiques au regard d’une actualité brûlante à enjeux planétaires (civilisationnels ?). Quelle réponse donner, face à des dogmes d’un autre temps posés comme seul référentiel identitaire , pour donner sens à un projet de société à la fois attaché à ses racines et inscrit dans les valeurs universelles ?

Telle est le questionnement que le groupe se propose d’approfondir avec des chercheurs, sociologues, historiens et politologues. La lecture d’autres expériences de pays comme la Malaisie ou le Japon serait, sur ce registre, également riche d’enseignements. 

Séminaire – Novembre 2003

« Le leadership en question »

Au terme de ce cheminement, on ne peut faire l’économie d’une interrogation sur la question du renouvellement des élites, en phase avec notre temps et capables de porter un projet qui s’élabore sur d’autres bases que celles des indépendances ou d’archaïsmes remis au goût du jour. Il y a bel et bien aujourd’hui un constat de déficit, ou en tout cas d’épuisement des facteurs qui ont joué jusqu’ici comme mobiles de légitimité. « Le leadership en question » est donc le dernier axe proposé à la réflexion ; il concerne le champs de l’entreprise, mais également et plus largement aujourd’hui celui de l’économie et de la société.